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03 “Step2:展开”
的实施
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举行研修活动
这部分实施方案同“Step1:建立”
中的实施方案一样。
为引入的过程提供支援
这部分的内容也与“Step1”
中的一样。
不过,在“展开”
的过程中,由于在同一时间内有很多个团队在齐头并进,所以OKR工作法推进团队也需要适当地增加人手。
一些大型企业,可能会在每个部门分别组建OKR工作法推进团队,以图加快OKR工作法的引入速度。
但是,根据笔者以往的经验来看,我们应该避免出现这种“急于求成”
的情况。
如果你一定要这么做,那就请务必注意以下两个问题:
第一,由于整个推进团队组建得比较急,所以难免会把一些还不太熟悉OKR工作法的人也选进团队里来。
这些成员自身还不具备指导他人的水平,就被赶鸭子上架了,其结果就是,很多团队使用的都是“伪OKR工作法”
。
要想改掉已经养成的坏习惯,是一件特别费劲的事。
所以,务必要保证推进团队里的成员都对OKR工作法有充分的了解,并且具备指导他人的水平和能力。
第二,某些企业会把“OKR工作法推进团队”
当成接收“工作能力较差的员工”
的收容所。
这样一来,不仅整个推进团队的工作无法顺利开展,在团队解散以后,这些人的去留又可能成为新的问题。
召开案例发表会
这部分要做的工作同“Step1”
中的一样。
但是,如果每次发表会都重复相同的内容,与会者就会渐渐减少。
所以,请稍微做出一些改变。
比如,从外面请专业的讲师来做演讲。
这样能给人以新鲜感。
决定下一个要引入OKR工作法的部门
在这个环节要确定新的引入部门。
在初始阶段,会有一些主动表示“想要引入OKR工作法”
的部门,这可以让我们的工作轻松一些。
但是,到了中期以后,要面对的就只剩下那些“不想引入OKR工作法”
的部门了。
因此,我们必须更加努力地坚持下去。
当未引入OKR工作法的部门数量所剩无几时,面对客观现实,那些原本不想主动引入OKR工作法的部门,也会基于“害怕被淘汰”
的想法而积极主动地要求引入的。
当达到这样的状态时,“展开”
这个步骤就算是完成了。
“展开”
环节OKR推进团队的形态
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